本文内容来源于盖雅学苑对北京发那科机电有限公司管理部副部长 李佳璐的访谈整理。
采写 | 董伟
这是盖雅学院第297篇原创图文本文共5174字，阅读约需8分钟
一家制造业公司。这是在走进北京发那科之前，我们为它贴上的一个标签。对于这家公司以及这家公司的员工，我们心中有自己的想象，类似“正经”、“认真”、“专业”这些词儿……当真正走进北京发那科时，我们感受更深的是真诚的笑容、开放的态度，以及不内卷的工作氛围……总之，更像是一个远离聚光灯的“幸福之家”。他们自己的定位便是：一家“小而美”的公司——企业和员工是一种共赢的状态，业务发展的很好，员工也很幸福。如果要用一句话概括北京发那科的话，我想借用他们“客户为先，员工为本”的理念， 这种理念之下，“持续对员工好”也成为了北京发那科一种管理共识，或是一个“执念”，更是一个坚定的选择。当访谈中，会发现这些管理理念都有迹可循。
注：北京发那科是由日本FANUC株式会社与北京机床研究所于1992年共同组建的合资公司，FANUC CNC产品是数控机床核心的部件，被称为工业母机的“大脑”，在行业发展中占有非常重要的地位。数控机床是装备制造业的核心设备，是制造业的“母机”，广泛应用于汽车行业、机床工具、通讯设备制造、轴承、模具、工程机械、电工电器、仪器仪表、齿轮传动、铁路运输设备等多个行业。
01/对长期主义深信不疑，是“对员工好”的底层思考
为什么“持续对员工好”会成为企业的一个重要的管理导向？
最直接的原因恐怕是这家企业的性质。北京发那科机电有限公司是由北京机床研究所与日本FANUC公司于1992年共同组建的合资公司。一方是国企性质，另一方是日资，稳定和长期雇佣是两家企业共有的属性。在北京发那科企业员工的平均服务年限为8年半，北京发那科舍得投资于人，坚信以对人的投资和长期培养来驱动企业的永续发展。
不过，更根本原因是，北京发那科一直以来都对“长期主义”深信不疑。
北京发那科对产品的品质有着极致的追求，这在北京发那科的企业文化核心价值观（严密、专业、责任、永续）中，我们不难感受到。
对客户，北京发那科坚持“长期守护”的原则。
“终身服务”这个词或许在我们购买很多产品时都会被承诺的一项服务，但事实能否做到则另当别论，而北京发那科对客户的承诺是“玩儿真的”。
如果购买了北京发那科的产品，客户几乎不用担心“售后服务”，即使用户使用的FANUC产品已经停产多年，北京发那科也会囤积相应的产品配件，承诺即使客户最早期购买的产品（70年代的产品）遇到问题时依然可以维修。
业务运营的“长期主义”理念也影响着北京发那科的人才管理理念，企业认为组织内最大的资本是人。
北京发那科的校招已经持续了20年，也就是刚刚成立不久便开始了校招之路，访谈中受访者说“最近刚刚有员工在公司度过了20岁生日（司龄），这20年充分证明了企业对人的投入是值得的。”
企业坚信对人的投资才是长线投资。
从2013年开始，北京发那科开始体系化地落实“持续对员工好”的理念，并搭建了整体回报体系，主要包括有竞争力的薪酬、全职业周期的福利保障、定制化的人才培养体系、有温度的文化氛围。
02/ “好”就是对员工负责
人才选拔和培养的过程中，北京发那科一直秉承员工为本的“严进严出”和“对人负责”的原则。企业不仅对于人才选拔非常慎重，对于淘汰同样如此。
这也是北京发那科员工服务年限长久的一个重要原因。
严进严出，以人为本
校招过程就是北京发那科“严进严出”人才选拔理念的一个重要体现。
北京发那科每年会招30-40人左右应届生，但这三四十人却需要从20多个学校中千挑万选。一方面是因为企业希望员工之间具有差异性，更是因为想要选出最适合彼此的人才，HR认为他们要对学生负责、对企业负责，因此愿意付出更多去寻找他们、培养他们。
企业希望找到真正适合企业文化的人。应届生的选拔一般会经历5～6个阶段，企业采用笔试、测评和无领导小组等多种方式结合的方式对学生进行评估。选拔过程除了会关注学生的专业能力、认知水平，也关注学生的综合素质，包括沟通能力、团队协作能力、创新能力等。
最初几个阶段的面试，企业会在学校或是通过视频的方式进行，但是对于终面，北京发那科坚持让全国各地的学生到北京总部进行面试（总经理会参与其中）。让学生借助面试的机会能够参观企业的体验中心和工作场所，进而更多了解和真切体验企业的内部氛围和文化。
由于担心长时间的面试或许会给学生带来困扰，企业在前期会与学生进行沟通，表明的意图和想法。不过，在沟通过程中，企业通过调查也了解到部分学生的想法：对于能特别快拿到Offer的企业，学生表现的更为慎重。
对人才的选拔慎重，北京发那科对人才的淘汰更为慎重。
企业期望“所有员工能与企业一同成长”，因此愿意对员工的成长进行投资，包括学习资源、培养项目，也非常注重主管在人才培养方面的精力投入。
即使是经过培养仍无法胜任的员工，企业也会帮助员工一起探索寻找适合的岗位，除非确定真的不适合企业的环境和文化，才会建议员工另外寻找机会。“对人负责”的理念都在敲打着HR和管理者。
对人负责，“延迟”定岗
企业对人才的慎重，不仅体现于人才选拔，更体现于人才的定岗安排。
通常情况下，在校园招聘时，员工的岗位甚至是发展路线基本已确定，但在北京发那科校招过程中，企业并不会对应届生定岗，而是通过一年的培养，双方充分了解了再定岗。
对于学生，“延迟定岗”最初或许会有些困扰。但实际上，北京发那科却是基于员工的长远发展而考虑。
- 因为在校园宣讲的过程中，HR发现：尽管他们会尽可能通过视频和讲解向学生介绍企业的架构和岗位信息，但学生对岗位的感知仍有限，认知模糊。
- 另外，企业也认为，学生最初对自己的职业选择判断也并不一定准确，他们对自己的认知和了解并不一定准确。对员工的职业发展负责，也是北京发那科一直在坚持、并努力去做到的。
因此在校招过程中，北京发那科在最开始只了解学生选择的大概的岗位方向，通过后续的培养期和充分的轮岗让学生对岗位有充分的认识和了解后，再做出判断。在培养过程中，导师、管理者和HR也会对学生进行观察和评估。
经过一定阶段的培养，通过定岗述职（所有员工分享培养阶段自己的收获和感受、对岗位的认识）才会定岗。在这个过程中，企业会进一步了解学生的学习能力、逻辑能力、性格、岗位意向等等。
最终，基于所有相关者的评价，以及与员工的沟通，然后定岗。员工未来依然可以根据自身能力、意向变化来调整岗位。
03/
“好”就是提供全职业周期的培养
在北京发那科，“专业”是核心价值观之一。在员工成长的路上，企业也鼓励他们在自己的专业岗位上纵向深耕，同时也鼓励员工横向打开、提升综合素质，成为“T”型人才。
基于这种理念，企业会为员工提供全职业周期的培养支持。“Mars锻造计划”是应届生新员工加入北京发那科后获得的第一次系统化专业化培养。
Mars是英文火星的意思，同时是希腊神话中的战神，北京发那科旨在通过“Mars锻造计划”培养一批召之即来、来之能战、战之能胜的中坚力量。帮助刚刚踏出校园走入职场的应届生们顺利完成从学生到职场人的蜕变。
一年的带薪培养计划中，包含4个阶段——启航、导航、续航、领航。
各个阶段，北京发那科会为应届生量身打造丰富的课程内容，设置文化熔炼、轮岗、实习、培训等实践环节，将理论与实践相结合，让新员工快速成长。
启航
在启航阶段，如同校园的班级集体学习，企业将所有的应届生员工集中于总部，进行集训。这个阶段的培训形式以课堂为主，培训内容包括企业文化、职业化训练、专业知识……通过这个阶段的培训，企业希望帮助应届生员工完成从校园到职场的过渡，以及对企业的认识和融入。
最重要的是，通过班级，也能加强不同区域不同部门同事的联系，为他们将来走向职场的工作协同建立良好的关系基础。
导航
在导航阶段，员工开始走向岗位，走进业务。主要形式则是通过轮岗，到各部门实习，让员工从课堂中走出来，接触每个岗位的工作场景和业务链，从生产场景到客户使用场景，了解产品通常会出现的问题、客户通常提出的挑战等等。
导航阶段也是为员工定岗的重要过程，通过启航和导航两个阶段、四个月的学习和了解，企业会对员工定岗。
续航
从续航阶段开始，员工开始进入接触自己的部门，各部门主管会根据员工情况和需求进行定制化的带教、匹配相应资源。
如果说之前的学习是通用知识，那么进入各部门之后，主管会基于具体的工作流程、工作问题进行指导，例如如何响应客户问题和需求。续航阶段一般会持续3个月左右。
领航
在前三个阶段，通过理论和实践，员工已经有足够的输入，因此在最后领航阶段，员工将会回到自己岗位的所在地，企业会为员工配备专业导师，在导师的陪同下，可以直接接触客户。对应届生而言，北京发那科的客户群体的层级和专业能力也是他们能力快速提升的重要资源。
完整4个阶段的培养需要1年时间，而且是1年的“带薪培养”，在整个培养阶段，每位员工几乎需要在5位导师（专业导师、职业导师、培训导师等）的帮助下获得成长，提升专业性，企业也将之称之为“5拖1”培养模式。
不过，“Mars锻造计划”只是员工培养发展的起点，在未来他们成长的道路上，不同的转型期，北京发那科也会有不同的培养支持，例如“菁英计划”、“精锐计划”等。总之，企业希望员工能够与企业一同成长。
通过这个阶段“费时费力”的培养，企业的初衷不仅仅是让应届生转型为专业的人才，更是希望为员工接下来的横向发展做好铺垫。
“Mars锻造计划”中的新员工来自各个岗位、不同分公司，长时间的一同学习时间能够强化员工之间的“同学情谊”、团队融合，为以后走向工作岗位的协同、互相学习，进而为以后的横向发展奠定“关系”基础。
04/ “好”就是让员工快乐工作，健康生活
“快乐工作，健康生活”是北京发那科提倡的一种工作理念和方式。
在北京发那科看来，“快乐工作”是员工高效工作的一项重要基础，也是员工长期健康的一项保证，企业因此而注重打造健康的职场环境——除了岗位的连接，企业希望通过各种活动将“点状”的员工都能紧密连接起来，为期1年的应届生培养的一个重要作用也便是加强连接与协同。
为了推进员工之间的连接，企业会调整员工的激励方式，例如原来对优秀员工的是物质性奖励，而现在企业则转变成学习活动类型的激励，例如“F SiXiang游学“——让各部门的优秀员工一起走出企业，一起进行跨界学习。
同时，企业也意识到“快乐工作，健康生活”的另一个基础条件是：员工不为生活烦忧，正如企业所说的那样：一路有你陪伴，为你守护周全。
因此，在员工福利方面，北京发那科为员工提供了全面保障——全生命周期、全家庭性、全健康流程的福利。
全生命周期：尽管员工在企业只是阶段性的，但北京发那科为员工提供的福利能够保障员工整个职业周期，甚至人生各个重要阶段。
全家庭性：企业会围绕员工的家庭为员工提供福利，尤其是医疗保障会覆盖员工的父母、配偶、子女。例如会为员工的父母提供年度体检、补充医疗、意外伤害，为子女购买重疾险、补充医疗、意外伤害。
全健康流程：北京发那科不仅会为员工提供充分的医疗保障，也关注员工的健康预防和疾病发生后的福利设置，例如通过提供健身房等运动设施、营养均衡的食堂、EAP服务等方式保障员工的身体和心理健康。
在设计福利方面，企业的一项困难是：员工服务期长，使得北京发那科的员工“五代同堂”，而且对于已退休的员工，企业的福利依旧会覆盖。这意味着企业的福利设计要满足20～70岁员工的需求，这并不是一件容易的事情。
对于此，北京发那科从目前社会最大的三项压力点出发来设计企业福利——住房、养老、医疗。
住房方面，为员工提供住房补贴和公租房等；养老方面，为员工购买补充养老保险；医疗方面，为员工购买重疾险、体检、意外伤害险，以及年度体检健康基金（就医相关的灵活开销）。
05/ 好≠无要求
“家文化”一直伴随着北京发那科，企业也一直致力于打造一个“温暖的大家庭”。因此，“员工福利好”也成为了企业的一个标签、一种优势。
但是公司毕竟是要创造价值的社会单元，公司与员工是共同创造价值的契约关系，因此在企业逐渐发展的过程中，尤其是开始社招时，企业也担心“家文化”可能带来的一些负面影响，让曾经的优势演变成为企业的短板——对员工关爱会让员工误以为是无底线的宽容，进而懈怠自己的责任。
因此，北京发那科也曾想对企业进行变革——淡化“家文化”。
但是通过对员工的调查和了解，企业发现“归属感”对于员工而言很重要。也在实际的发展过程中发现“对员工好”并不与业务成绩相冲突，相反“坚持对员工好”能促进员工与企业共同进步，进而保持市场优势。
因此，“客户为先，员工为本”的理念不能变，要持续的为员工好、对员工好。
尽管北京发那科不主张“淘汰”，不搞末位淘汰，但也不意味着“淘汰”不存在。企业与员工达成共识是，对员工好，也对员工有要求——跟上企业前进的步伐，高价值带来高回报，共同进步共同成长。
对此，受访者总结道：持续对员工好，永远不变。这，是北京发那科坚定的“选择”。
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